Ameliorer l'apprentissage dans l'Armee de terre canadienne.

L'Armée de terre canadienne a traversé une période de changements incroyables engendrés par la fin de la guerre froide et les restrictions budgétaires imposées par le gouvernement. Sous l'oppressante nécessité d'adapter les valeurs militaires traditionnelles aux nouvelles conditions socio-économiques, les forces armées se sont retrouvées confrontées à de graves problèmes. Les disciplines des organisations d'apprentissage sont utiles à l'élaboration de processus et de systèmes de rendement améliorés dans le contexte militaire. L'Armée de terre canadienne possède une certaine capacité d'apprentissage, comme en témoignent son processus de rapport post-exercice (RPX) et le Centre des leçons retenues de l'Armée (CLRA). Toutefois, au sein de l'Armée de terre, l'apprentissage est généralement de nature adaptative. On pourrait large-ment améliorer l'apprentissage organisationnel dans l'Armée de terre canadienne en adoptant le processus de révision post-action (RPA) suivi par l'Armée des États-Unis. Ce processus est un excellent point de départ pour faire de l'Armée de terre une organisation d'apprentissage. Des recommandations sur les étapes à suivre précisément pour mettre en oeuvre un programme d'apprentissage au niveau de l'unité, et sur la forme que pourrait prendre la RPA sont proposées.

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L'aptitude d'une armée à tirer des leçons d'un contexte d'instruction et de guerre est intimement liée à sa réussite au combat. Si elle ne suit pas un processus efficace l'amenant à cerner des leçons tactiques et à les diffuser à ses soldats et à ses unités, l'armée aura une capacité réduite d'adaptation aux environnements et aux menaces. Plus le processus d'apprentissage est efficace, plus les unités sont susceptibles d'intégrer les leçons comme des tactiques, des techniques ou des procédures lors des opérations. La présente étude fait le point sur l'efficacité du processus d'apprentissage actuel de l'Armée de terre et sur le leadership qu'il faut exercer pour que le processus donne de bons résultats. (1) Il n'existe aucun manuel militaire qui condense des informations sur l'application d'un système d'apprentissage par les unités et qui leur permettrait d'améliorer leur état de préparation au combat. La présente étude fournit des informations qui pourraient servir de point de départ à l'élaboration d'un tel système d'apprentissage. (2)

L'histoire nous montrera que les années 90 ont été jalonnées de changements et de défis pour l'Armée de terre canadienne. Sous les pressions convergeantes engendrées par la fin de la guerre froide et la montée d'une crise budgétaire nationale, l'Armée de terre a abordé la décennie avec le besoin de se retirer d'Europe, d'adopter une vision globale et de réduire sa taille et ses dépenses. Les premières demandes pour les dividendes de la paix se sont vite transformés en un déclin continuel et imprévisible des ressources attribuées qui s'est poursuivi pendant toute cette période. (3)

Durant les années 90, l'Armée de terre a également conservé un rythme opérationnel qui a dépassé de beaucoup toute l'expérience vécue en temps de paix. Tandis que les Forces armées étaient restées discrètes pendant toutes les années menaçantes, mais relativement stables de la guerre froide (étant principalement perçues comme une police d'assurance contre une guerre d'envergure), l'emploi fréquent et remarqué de l'Armée de terre à des niveaux inférieurs de conflit est devenu la norme. À une époque de fragmentation internationale, l'Armée de terre est un précieux instrument de la politique étrangère du gouvernement. En outre, les Canadiens ont eu de nombreuses occasions d'observer leur Armée de terre au travail, dans le cadre d'opérations domestiques comme la crise d'Oka en 1990, l'inondation du siècle au Manitoba en 1997 et la tempête de verglas sans précédent dans l'Est du Canada en 1998. Ces crises ont brusquement rappelé que les armées sont indispensables pour accomplir un large éventail de tâches. Les difficultés posées par le niveau des ressources, l'évolution technologique et le leadership exigeaient que l'Armée de terre modifie sa façon de faire les choses. (4)

Peter Vail compare l'environnement de l'ère de l'information à des << conditions de navigation en eaux vives >>. Il écrit que toute organisation est en fait un système complexe de systèmes dans un environnement plus vaste de systèmes liés les uns aux autres d'innombrables façons. Les systèmes complexes qui se trouvent à l'intérieur de cet environnement comparable à des eaux vives présentent cinq caractéristiques: (5)

* ils regorgent de surprises;

* les systèmes complexes produisent des problèmes encore jamais vus;

* les événements sont habituellement désordonnés et mal structurés;

* les événements s'accompagnent souvent de coûts extrêmement élevés;

* les problèmes non réglés de façon systémique se reproduisent invariablement.

Au sein de l'Armée de terre canadienne, les implications de l'accroissement du rythme opérationnel, de la grande variété de missions et de nouvelles technologies sont claires: l'Armée de terre doit réévaluer la manière dont elle prépare ses chefs pour être en mesure de fonctionner efficacement dans un environnement de plus en plus complexe oø le changement est la seule constante. Lee Smith fait ce commentaire:

 
   Le vrai défi en matière de leadership 
   (...) consiste à former des soldats, 
   des officiers en particulier, non 
   seulement capables de s'adapter 
   d'un mois à l'autre …